这距离2006年6月港湾的主要资产被华为收购已经有两年多的时间了。要知道，当年华为收购港湾的主要目的有两个：一个是从肉体上消灭当时的竞争对手，这个通过收购港湾的主要资产实现了；另一个目的就是要从精神上消除华为未来的竞争对手，这就需要借助李一男本人了，有兴趣的朋友可以参考我当年在《IT经理世界》上发表的文章“华为港湾泯恩仇”。

因此，华为收购港湾的先决条件就是李一男必须回到华为，当然让李一男回来不是真的要用他，而是将他作为一个最大的警示牌。李一男重新回到华为上班的第一天，他的办公室外就聚集了一波波来参观的华为员工，最后使得他不胜其扰，将办公室的玻璃换成了不透明的毛玻璃。通过对李一男的“示众”，任正非有效地震慑了有创业想法的华为员工，为华为的大发展争取了两年多的宝贵时间。在这段时间里，华为的业务继续突飞猛进，成为了全球第三大电信设备商。

张学良当年冲冠一怒发动了西安事变，结果换来了半个世纪的软禁；李一男创业导致华为的基石摇摇欲坠，他又需要多长的时间来赎罪呢？不过，商场毕竟还不是战场，不需要你死我活，也就不需要那么长的时间去化解过去的恩怨。如今，港湾的一些员工去了华为，去了H3C，有些也干得不错，只是提起当年的恩怨，他们的心中仍然还会隐隐作痛。

对于李一男来说，这也是最为难熬的两年。还不到40岁的人，又处在讯息万变的IT行业，却硬生生地被“废”掉了两年，任谁都不甘心。因此，他想离开是很正常的。在这两年多的时间里，江湖上曾经数次传说李一男要离开华为，但是最后却都证明是误传。想走可以，服刑期不满的话是走不了的。据说当年华为收购港湾的时候，为了保证手下员工的利益，李一男被迫与华为签订了卖身契，必须为华为再效力N年，不知道是否属实。这两年，李一男真正在办公室呆的时间并不长，也没听说参与过华为的重大项目的决策，显然更多的时间还是在面壁思过。

如今，他终于解脱了，终于能够出来做事了。他选择了打工而不是再次创业，我个人觉得这是一个非常明智的选择。根据当年对港湾数十位员工的采访，我感觉李一男绝对是一位嗅觉非常灵敏的技术带头人，是一位能够带领技术人员冲锋陷阵的将才，但是当时的他显然还不具备任正非那种唯才是用、统帅千军万马的帅才。

例如，当年他极度重视销售和研发，但是对于公司的管理却不怎么上心，一家都要上市的公司了，供应链和财务管理体系却异常落后、漏洞百出。当然，他最后也为此付出了代价，那就是港湾上市的失败。没有资本运作经验的李一男也一直不善于与投资人打交道，既不和他们沟通又一意孤行，最后还是着了他们的道并被废掉。

我个人感觉，李一男一直在有意无意地模仿任正非。但是正所谓此一时彼一时，如果不能够根据当前的内外部环境因地制宜，即将是任正非创业也不能够保证港湾的成功。要知道，单纯的模仿是没有前途的，关键还是要走自己的路。你所有的东西都和竞争对手一样，你的资源又没有对手那么多，你怎么可能击败它？

经过了两年多的磨练，我想高傲异常的李一男如今应该已经平和了许多，我仍然很看好他，只要他选对了位置，他仍然是一条好汉，仍然能够证明自己行，而这个最适合的位置就是CTO，凭借着不可思议的技术嗅觉，他应该能够做得很好。

这对很多希望创业的华为员工也许是一个很好的启示：要创业首先要分析自己的性格特点，看看自己到底适合做什么，不是什么人都适合当创业家的。国庆节前的一次活动中，一位听众问李开复，10年前他回到中国的时候张朝阳也刚刚开始创业，如果再回到十年前，他是否会改弦易张，也选择创业？李开复想都没怎么想就回答道，我很满意当初的选择。我想，如果当初他像张朝阳一样去创业，未必就能有今天这么大的成就。

有兴趣创业的朋友可以看看中信出版社最近出版的电信商战小说《狼战》，其中的部分情节与当年的港湾有几分神似，大家可以看看到底像不像。

“IBM以前很少讲ThinkPad，它只是强调IBM，只是联想接手之后，把ThinkPad拔高了。”在前天惠普移动新品及策略发布会后的采访中，惠普移动信息产品部总经理陈国维的话带着浓浓的火药味。“惠普新推出的EliteBook绝对会取代ThinkPad的地位。不过，烂船也有三寸钉，这还需要较长的时间。”

在这次发布会上，惠普第一次将笔记本产品按照商务和消费进行了细分，并在商务笔记本中推出了P、B和S三大系列，特别引起我注意的就是惠普还专门给P系列起了一个子品牌EliteBook，成为与消费类Pavilion、Presario并列的子品牌。由于EliteBook这个系列是面向高端商务人士的，其目标直指联想旗下的ThinkPad。英语生疏的我特意查了一下金山词霸，Elite这个单词的意思就是精华、精锐的意思。

据说世界上第一台笔记本电脑就是IBM制造的，从诞生的第一天起，血统高贵的ThinkPad就一直是高端商务人士的最爱，我经常采访一些公司老板，发现用ThinkPad的比例确实非常之高。联想收购了IBM PC之后，也将ThinkPad这个王冠上的明珠纳入了自己的旗下。

在联想手中，ThinkPad品牌被进一步强化了，因为联想只能用IBM的牌子5年时间，必然只能通过强化ThinkPad摆脱抛弃IBM品牌之后的不利影响。但是与此同时，ThinkPad也被泛化了，由于联想以前在商用笔记本上的品牌影响力并不是很强，加上一直迟迟没有推出重量级的消费类笔记本子品牌填补空缺。在经过了两年多的犹豫之后，联想终于决定将所有的商用笔记本品牌都统一在ThinkPad之下，而将所有的消费类笔记本品牌都统一在新创的子品牌IdeaPad下面，而原来在中国的昭阳、天逸、旭日等子品牌将逐步淡出。联想在产品品牌上的变化网友们可以参见我发表在《IT经理世界》上的拙文“联想品牌的中国难题”。

从品牌运作的角度来看，这种策略无疑是正确的，但是如果只是从高端商务人群来说，这无疑是他们的噩耗。当ThinkPad不仅仅只是老板们的最爱，它也成为小老板、打工者甚至学生们最爱的时候，它所承载的那份荣耀和身份也就淡化了。今年确实也有好几位一直使用ThinkPad的公司里的朋友向我抱怨联想的ThinkPad没有IBM的ThinkPad好用了，我说其实还是一样的东西，主要是你的心态变了。

惠普正是瞅准了这个机会，希望通过EliteBook逐步蚕食联想的高端市场，从而使得联想的利润进一步流失，这一手确实也很厉害。但是，关键还是看惠普的东西能否给那些高端人士带来相应的满足感，这里除了产品本身之外，可能还需要很多服务的东西。陈国维表示，惠普也会为EliteBook提供专属的VIP级服务，例如如果机器坏了，惠普马上给提供一台备用机器，EliteBook报修后2小时内解决问题，等等。

当然，要取代小黑也不是那么容易的事，毕竟有那么多的小黑迷一直在顶ThinkPad。笔者在这里也想做个小小的调查：在商用笔记本和消费笔记本当中，你认为顶级的品牌都有哪些？我想，大家可能都有不同的答案，也请告诉我吧。

由于全球最大的几家电信设备商爱立信、诺西、北电、阿尔卡特朗讯、华为、中兴均参加了这次投标，竞争相当激烈，我当时估计华为能拿到“数千万美元”的合同。

发完这篇博文之后，一位号称“华为美代”的哥们说我忽悠，我无言以对。据了解，这个单子已经有了最新的进展，总的合同额远远超出了当时的估计，有4亿美元，核心网和基站各占一半。最后最大的赢家可能会是华为和诺西，华为拿到了基站的80%的份额，也就是1.6亿美金！诺西则拿到了大部分的核心网的订单，其他设备商统统出局。不过爱立信也不弱，也在前不久包揽了加拿大另一家GSM/WCDMA运营商Rogers的2G/3G扩容的合同。

过去我们一提加拿大，经常都会来一句“外国有个加拿大，中国有个大家拿”。要拿到北美“大T”的合同，必须是“大家”才行。那么，到底谁才称得上是“大家”呢？现在看来，全球电信设备商的竞争格局已经日趋明显，已经开始从当初的诸侯割据走向了三国鼎立，这鼎立的“三国”应该就是爱立信、诺西和华为。像阿朗、北电等厂商，如果不能够奋起直追，未来将有可能被边缘化。

拿下加拿大之后，下一步当然就是进军美国了，目前看来美国最大的机会还是在固网，在宽带接入方面。北美的宽带接入运营商的竞争格局比较特殊，除了我们中国的像中国电信、网通这样的电信运营商AT&T、Verzion之外，还有一些有线电视运营商也在提供宽带接入服务，他们这几年在网络上投资还是挺大的，2006年底华为曾经宣布和北电成立合资公司，也是瞄着这块市场。据了解，华为即将签下北美某家大牌的有线电视运营商的单子，合同额也将高达数亿美元。

这两个合同签订之时，也就是华为真正进入北美主流之日。现在看来，我在去年年底发布的“2008年华为即将发生的十件大事”http://jiyongqing.blog.sohu.com/74638265.html

有些还是比较靠谱的，比如第一条预测华为“跻身世界一流电信设备商之列”和第六条预测“在发达国家站稳脚跟”在今年都实现了。

如果各位想知道华为是如何在强手如林的欧美市场上取得历史性突破的，可以看看我在2006年发表在《IT经理世界》上的封面报道“华为在欧洲”，里面详细介绍了华为是如何突破西欧主流市场的，我以前的博客文章中也提到过一些。

当然，我预测的十件大事中有些今年也将会发生，大家可以试目以待，有些只是我一厢情愿的想法，比如华为重新启动上市，华为文化的多元化这些，今年未必就会实现。我之所以还是坚持要“预测”这两点，就是我始终很“顽固”地认为，一家世界级的企业应该是一家比较透明的上市公司，也应该是具备兼收并蓄的企业文化，而华为在这两家上做得还不够。（有兴趣的网友可以参考我的博文“联想海尔华为离世界级还有多远”http://jiyongqing.blog.sohu.com/99164165.html

看到华为做出的巨大成就，我们应该为其欢呼；但是与此同时，我们也必须善意地提醒华为，你其实还可以做得更好！

（以上内容仅代表个人想法，不代表任何厂商意见）

冀勇庆/文

登顶千亿级

　　1995年，《财富》杂志开始将所有产业领域的公司纳入其“世界500强”评选范围，这本杂志当时并不知道，在中国，一批企业将会由此设定自己的未来。

　　1995年年底，海尔集团首席执行官张瑞敏第一次明确提出，要将进入世界500强作为海尔的目标，并给这个目标规定了最后的期限——2006年。世界500强是按照营业收入来排名的，而当年海尔集团的营业收入还只有入围标准的1/18。随后的半年之内，至少有30家中国内地企业提出了进入世界500强的时间表，一个“500强梦想”的时代由此开启。

　　到1999年，已经有5家内地企业上榜，分别是中石化、中国工商银行、中国银行、中化公司和中粮集团。此后，世界500强榜单上中国内地企业的数量每年都在递增：6家、9家厖一直到2007年的22家。但是，很遗憾的是，这些企业无一例外全都是中央直属的大型国有企业，而且几乎都分布在非完全竞争行业。直到2008年，这个局面终于被联想打破。

　　北京奥运会的圣火已经缓缓熄灭，中国以独揽51金的战绩首次称霸金牌榜，实现了历史性的突破。作为北京奥运会的全球TOP赞助商，联想集团董事局主席杨元庆在奥运会之前也收获了一块宝贵的“奖牌”——在另一场堪称是“全球工商界的奥运会”的评比中，联想集团以167.88亿美元的营业收入首次挤进了美国《财富》杂志最新公布的2008年世界500强企业排行榜，位列第499名。在26家入围500强的中国内地企业中，它不仅是唯一一家非国资委直属的企业，也是唯一一家处于完全竞争行业的企业。

　　联想在中国改革开放30周年的时刻进入世界500强在中国的企业发展史上具有里程碑式的意义。这意味着，经过改革开放30年的积累与摸爬滚打，以联想为代表的一批真正建立在市场化基础上的企业已经或即将登顶千亿级的营收规模。中国企业的发展史由此进入了一个崭新的历史阶段。

　　如果把财富500强入门的“门槛”折算一下的话，这是一个超过1000亿元人民币的“门槛”。放在10年以前，这令中国企业高不可攀。如今，联想首先跨过了这道门槛，而海尔集团2007年的“全球营业额”也已经达到了1180亿元。还有更多的非国有企业也正在为那最后的跨越而跃跃欲试：2007年华为实现营业收入125.6亿美元，以近5年高达47%的营收增长率计算，今年华为将会轻松迈进“千亿元俱乐部”。除此之外，还有营收已经达到869.3亿元的国美、609.5亿元的苏宁、587.7亿元的沙钢厖他们仍然在高速增长之中。就连营收还没有超过500亿元的很多民营企业如三一集团、万科等，也都雄心勃勃地提出了千亿元的宏大目标。

　　做大是所有企业的梦想，这种情结对中国企业来说尤甚。在企业的成长路径上，规模化的道路不可回避。某种意义上，规模是“话语权”，是“地位”和“眼球”。千亿级的规模就意味着登上了全球的竞技舞台，就竞争层次而言，无疑是一次飞跃。

　　但是在做大之后如何做强？越来越多的企业会发现进入500强不是令人喜极而泣的终点，而是让人备感挫折的转折点，因为更多的难题，更远的路程还在前边。

    高处不胜寒

　　当“千亿梦想”真正实现的时刻，无论联想还是中国的企业界却都没有表现出太多的兴奋和狂喜，虽然入选了世界500强，但是联想内部没有举办任何的庆祝活动。这与他们十多年前对这个排名的热衷形成了鲜明的对比。杨元庆坦率地道出了其中的原因——“看看如今的世界500强，几乎每年入围最低门槛的企业营收都要保持百分之十几的增长率；如果没有达到这样的增长速度，今年在里面，明年可能就出去了。”联想排名500强的倒数第2，也就是刚刚够上及格线，这并不是一个保险的位置。

　　实际上，登顶千亿级的这一刻，杨元庆感觉到更多的不是荣耀反而是压力——跟那些世界级的企业比较，联想无论是规模上还是核心竞争力上都还有不小的差距。他已经预感到未来竞争的惨烈程度将比现在有过之而无不及，“可能未来一两年的时间里我们的增长不一定比其他公司快。但是从更长远来看，甚至不用那么长远，三到五年的时间里来看，联想一定会比今天的位置有进一步的提升。”

　　可是，要提升谈何容易！在过去，联想在全球PC厂商当中排不上号的时候要超越一些国内厂商很容易，刚刚在中国称霸的时候要超越一些日韩企业也相对容易一些；如今，联想的前面只剩下3家世界级的强劲对手——惠普、戴尔和宏碁。对手少了，意味着彼此之间的竞争和打击会更具针对性，联想要超越其中任何一家都将非常困难。根据IDC的报告，2007年联想在全球PC市场的市场份额为7.5%，排在第4位；而排在首位的惠普的市场份额高达18.8%，是联想的2.5倍；排在第3位的宏碁的市场份额也有7.9%，而且让联想有些尴尬的是，宏碁将会在北京奥运会之后接替联想，成为下两届奥运会的TOP合作伙伴。

　　如今，度过了收购IBM PC之后的最艰难的整合期的联想仍然陷入了持久战之中。“我现在要做的最重要事情就是把联想的成本费用率降到同行业的领先水平。”杨元庆说，他仍然在为将联想集团的净利润率回归到并购前的4%而努力着。在截止到2008年3月31日的财年，联想集团的净利润率有了非常大的提升，但是仍然只有3.1%！资本市场也没有给联想好脸色看——今年以来，联想集团（HK，0992）的股价一直不温不火，即使联想已经数次出手回购自己公司的股票。

　　与联想一样，其他几家正在向千亿级挺进的中国企业也已经尝到了“高处不胜寒”的滋味。最近几年，最早提出进入世界500强的海尔集团首席执行官张瑞敏明显沉寂了很多，以至于外界几乎听不到他的声音了。

　　在去年1月北大光华管理学院的新年论坛上，张瑞敏难得地露了次面，他不时地用双手揉搓着自己的脸庞，满脸的疲惫。碰巧的是，他旁边坐着的是联想控股总裁柳传志。

　　张瑞敏上台发言的开场白就引起了满场的哄堂大笑：“刚才有钱的说完了，到我说了。大家想想，中国移动不管移动到哪里，国内还是国外都要收钱；中石油也很厉害，钻个洞就有钱，它要涨价大家还不敢说，不买它买谁的。我们是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄！”

　　但是，台上站着的张瑞敏没有笑，台下坐着的柳传志也没有笑。接着，张瑞敏谈起了自己对未来的担忧：“现在大家都在谈扁平化的世界，其实是世界名牌的世界。在这个世界里，狮子和羚羊的故事要改写了——如果你是世界级的狮子，你就可以吃任何国家的羚羊！”

　　虽然海尔希望成为“世界级的狮子”，但是这个演进过程显然非常非常的困难。在海尔内部，张瑞敏对于海尔目前所处的困境有一个非常形象而且悲壮的比喻：“海尔目前正处于一个高原区，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了。海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略真正地上去，要么就被人家淘汰。”

　　另一家千亿级的“种子选手”华为也同样感觉到了一阵阵的寒意。5%！几乎没人相信这竟然是处在利润异常丰厚的电信设备行业的华为的净利润率。但是，这确确实实就是2007年华为的净利润率。2005年的时候，华为还过着11%净利润率的好日子。但是，随着竞争的加剧，这个数字在2006年就急剧下降到了6%，今年更是降到了5%，已经与卖PC的戴尔的净利润率相差无几了！

　　“这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。”在前不久公司内部的一次讲话中，华为总裁任正非以此告诫公司的管理层，“以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到一朵金花。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。所以在这样的情况下，就给每个人带来了生存的困难，所以每个人都要寻找生存的基点。”

　　显然，无论是柳传志、杨元庆，还是张瑞敏、任正非，当他们历尽艰辛把企业带到千亿级规模的时候，他们反而更加忧心忡忡，充满了危机意识——他们对成为千亿级企业乃至进入世界500强均保持了足够的冷静。经过了多年的国际竞争的洗礼，这些企业家们已经越来越成熟，他们的视野已经空前的开阔，他们不会再把营业收入达到某个数字作为企业增长的终极目标。而从另一个方面来说，他们也确实有难言之隐，因为目前的他们确实还无法做到举重若轻。

    千亿级≠世界级

　　在过去20多年的时间里，这些企业家们都经历了中国经济高速增长的黄金年代，这也是“中国制造”的黄金年代。作为国内制造业代表的联想、华为、海尔得以依托庞大的中国市场、低成本的人力和制造资源异军突起，成为国内各行业的领头羊。随后，他们进一步利用低成本优势，将自己领导的企业的版图拓展到了全世界，这其实也是低成本“中国制造”在全世界的成功。对此，杨元庆并不讳言。“尽管中国的CPI（消费者物价指数）上涨，使我们不得不面临全球的油价和食品价格上涨的挑战，但是中国依然是世界上GDP增长最快的国家。而且根据我过去的经验，IT行业的增长基本上都是GDP的两倍。由于我们绝大多数的运营平台是基于中国的，这给了我们更强的竞争实力。中国的CPI再涨，甚至人民币的汇率再升，比起发达国家来说，我们的成本优势仍然不止一点点。”

　　问题是“中国制造”的优势即将被挥霍殆尽。在中国已经生活了十多年、能够说一口流利汉语的麦肯锡公司资深董事何杰明（Jimmy Hexter）和华强生（Jonathan Woetzel）均认为，由于过去跨国公司中国战略的缺失，使得在华跨国公司的管理人员不得不按照有别于发达市场的商业规则参与竞争，他们采取了缺乏效率的制造、采购、销售和营销方法。而如今随着中国市场的地位日益重要，一些跨国公司如丹佛斯、通用电气、强生、肯德基和诺基亚，已经将世界最佳的管理标准、工具和框架引入中国，并根据本地实际情况正确地加以调整运用，“凭借对高绩效标准和运营严格性的极度重视，他们正扩大在华市场，其锋芒所至，无不令本土和全球竞争对手败下阵来。”

　　事实确实如此。这些世界级的竞争对手们不仅在海外市场与中国企业展开激烈的争夺，而且已经开始正面进攻中国企业的大本营——中国市场了。这几年，国内PC老大联想已经受到了来自惠普、戴尔和宏碁的猛烈攻击，在国内的市场份额已经有所下滑；海尔则无论是在彩电、冰箱还是洗衣机等主打产品的国内高端市场上均无法突破跨国公司的层层布防；只有华为在跨国公司严防死守的国内移动通信设备市场上撕开了一个大口子，但是由于国内3G市场迟迟没有启动而无法进一步突破。

　　更令这些国内制造业巨头们吃惊的是，未来市场上的游戏规则正在朝着不利于他们的方向发生转变。正像著名的“微笑曲线”所描述的那样，单纯的制造业只能赚取非常可怜的一点利润，未来他们必须尽快向“微笑曲线”的两端也就是技术或者品牌挺进。

　　更可怕的是，未来全球制造业都将成为“鸡肋”行业，而他们最强劲的竞争对手已经或者正在上演现代版的“胜利大逃亡”：开创了PC时代的IBM早早地把PC这个包袱甩给了联想，自己挺进高利润的IT服务领域，如今已经成为企业的“IT架构师”；通信设备行业的老大爱立信则早早瞄准了电信服务领域，如今已经给数家全球最大的电信运营商提供托管服务；索尼通过收购哥伦比亚广播公司进军数字娱乐行业，早就不再是一家电子制造企业了厖随着互联网的迅猛发展，更多更新的商业模式层出不穷，更是使得这些过去的制造业巨头们有恍若隔世的感觉，就像任正非所说的，“过去的祖传秘方已经不灵了”。张瑞敏也承认，海尔长期的发展方向也许是所谓的网络家电。

　　国际上跨国公司大量倒闭的事实也让中国的“千亿级”企业家们明白，千亿级的企业规模并不能保证他们的企业长生不老，而只是会在他们受到致命袭击轰然倒地时的声音更大一些，仅此而已。实际上，即使在竞争格局更为固定和成熟的发达和准发达国家，仍然有很多的“超千亿级”企业突然倒下或者陷入困境，从几年前的世通、安然、大宇，到如今的阿尔卡特朗讯、摩托罗拉厖既然这些“巨无霸”们也会倒闭，那么看起来比他们还要弱小得多的中国“千亿级”企业又怎么能保证自己基业长青呢？

　　“业务模式、技术、战略和执行能力、国际化团队、企业文化厖”杨元庆一口气数出了好几条联想未来需要改进和提升的地方，他希望未来的联想能够成为一家更优秀、能够与任何一家国际PC巨头抗衡的企业，而不用去考虑明年联想会不会被从世界500强的榜单中踢出去的问题。

　　其实，无论是杨元庆还是其他中国最优秀的企业家们都已经明白：只有规模达到了千亿级的企业才有可能成为世界级企业；但是，规模达到了千亿级的企业也未必就能成为世界级企业；中国企业要想成为真正的世界级企业，还有太多的事情要做。

世界级的五种能力

　　对于成功登顶千亿级规模的中国企业来说，他们来不及兴奋和庆祝。因为他们即将面临更大的挑战——如果说过去只是在本土拼杀的话，未来他们面对的将是世界顶级“剑客”的挑战。此时，亮剑的勇气固然可嘉，精良的剑术其实更为重要。

　　中国企业需要尽快将千亿级规模的“胖”转化为世界级的“壮”。

    价值观输出

　　目前，中国企业的产品在全球几乎仍然是低端产品的代名词，与此相对应的，中国几乎还没有一家世界级的企业品牌，2007年进入世界500强的22家中国大企业中，只有7家企业的品牌价值进入了世界500强。

　　“全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎的香榭里舍大街、纽约的时代广场、日本的银座、香港的维多利亚湾，这些地方我们都做了广告，中国人都觉得很好、很振奋，但这都需要钱。日本银座就这一块广告牌，每年的发布费就要几亿日元，我在日本一年可能都赚不了多少钱，开始就要赔钱，通过赔钱赢得知名度到最后的美誉度。”一直希望做“世界级狮子”的张瑞敏痛陈打造世界级品牌的巨大难度。

　　到目前为止，海尔在欧美发达国家仍然没有进入主流市场，这也使得海尔只好采取“曲线救国”策略，推出新的高端品牌“卡萨帝”，希望通过这个听起来不怎么中国的产品品牌再次冲击欧美主流市场。与此同时，海尔内部也在探讨通过收购通用电气家电业务来买品牌的可能性。

　　同样的，联想在全球消费市场也推出了名为“Idea”的新品牌，这个与原IBM PC的“Think”含义相近的品牌也在极力淡化中国制造的色彩。作为北京奥运会的官方赞助伙伴，无论是海尔还是联想都投放了大量的广告。从广告内容来看，他们都在有意识地淡化其中国公司的特质，而是更多地突出全球公司的特点。在一次海外媒体的采访中杨元庆承认：“我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户认识联想、信任联想需要付出比竞争对手更多的成本，这个成本往往是竞争对手的2倍、3倍甚至更多。”

　　哈佛商学院教授迈克尔·波特经过多年研究发现，产业越是国际化，国家在企业国际竞争优势上的角色反而越重要。企业具备国际竞争优势的决定条件在于所处的国家能否在特定领域中创造或保持比较优势。

　　在过去30年的时间里，低成本加工和制造成为了中国的比较优势，“中国制造”得以占领全球。也是在“中国制造”的基础上，中国诞生了一批十亿、百亿甚至千亿级的企业。但客观地看，中国的国家品牌的确对很多中国企业和产品的品牌没有加分，甚至还有减分。如何在这样的实力有限、文化弱势的困难中，破解中国企业还不掌握的品牌密码，这无疑是一个多重难度的挑战。

　　在今天的全球化背景下，在海外找到专业的营销团队并不难。中国企业最难的是如何花相对少的资源来构建品牌，如何在文化弱势中找到相对的制高点。前者，只能通过创新性的、有鲜明特点的产品来扶助——三星品牌的崛起就是很好的例子；而后者则必须提醒中国企业并不是所有的中国背景都是“包袱”。

　　目前中国最优秀的本土日化企业上海家化，曾经尝试建立一个叫做Distance的香水品牌，希望这个西化的品牌可以在国内显得高端，在国外显得主流。但实际的结果是，他们发现自己再西化，也西化不过有着历史文化积淀的国外主流品牌，最后这次尝试以失败告终。有意思的是，其包含本土中医文化的另一个品牌——佰草集，反倒是以天然的概念和东方的神秘感结合西方式品牌营销，在国内外市场上一路高歌猛进。

　　品牌就是价值观，价值观背后不是几个英文字母，而是整个企业甚至国家的性格和能力。中国企业只有在这个层次上看到品牌的真谛，才能大声地告诉世界“我是谁”。

     资源全球化

　　“如果按照营业额来说，联想、TCL、海尔、华为都是全球化的，但是如果要按照组织资源、生产系统、技术资源还有整个经营资源来看，中国企业全球化的差距就大了。”国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪认为。他特别注意到了一个现象，虽然很多中国企业都已经在海外的很多国家和地区建立了区域总部和分支机构，但是却很难在当地获得资金支持。“中国企业在海外怎么才能借到钱？往往都需要母公司担保。三星在中国借钱，需要三星总部担保吗？国际化的这些企业中为什么现在TCL相对比较被动？说到底还是资金实力不足。”

　　在收购IBM PC业务之后，联想就一直在为实现全球资源的最佳配置而努力。联想曾经花了半年的时间才将中国和美国总部的秘书流程无缝地整合在一起，而对供应链和IT的整合就更难了，为此联想已经更换了两任CIO。原COO刘军为了实现全球供应链的最佳配置，不停地在全球奔波，可谓呕心沥血，最后仍然由于没有达到预期的要求而离职学习。

　　目前，联想还在为继续优化资源配置努力着：它将全球总部从寸土寸金的纽约迁到相对便宜得多的罗利，将台式机业务全部迁移到中国。今年，联想还将关闭匈牙利、捷克、墨西哥的代工厂，同时在波兰建立自己的工厂。费时费力的IT系统重构也还在进行中：联想正在将中国之外的信息系统从原来的IBM的信息系统逐渐移植到自己重新建立的SAP ERP系统之上，这将花费联想好几年的时间厖

　　而下一步对于运营模式的整合需要付出更多的努力。从去年开始，联想又进行了新的组织变革，将业务部门按照客户类型分为商用事业部和消费事业部，并且开始在海外市场大力推广已经在中国有着很好实践的消费业务。“我认为联想在中国有很好的实践，现在很重要的就是复制，怎么样把它复制出去。把资源配置好了，流程设置好了，然后用IT的手段把它固化了。所以在这些方面，应该说我们还有很大的空间可以去提高、去进步。”杨元庆对目前消费业务在海外的推广进度并不十分满意，他还在期待这块业务取得更大的增长。

　　而TCL多媒体（HK，1070）一直为飞利浦代工部分产品，双方之间的合作一直非常紧密。令TCL感到震惊的是，每当飞利浦要求TCL降成本而TCL觉得降无可降之时，飞利浦只需派几个人到现场指导一番，成本就能够降到飞利浦要求的水平。

　　这里的关键就是飞利浦掌握了全球资源配置能力。也正因为如此，李东生在去年10月下定决心聘请在飞利浦工作28年之久的新加坡华人梁耀荣担任TCL多媒体CEO。这位老牌职业经理人果然不负众望，在短短8个月的时间里就使得TCL多媒体的业绩得到了极大的改善。日前，TCL多媒体发布上半年财报，无论是销售收入还是盈利情况都有大幅度的上升。

　　然而，就在中国企业开始在海外建立区域总部，拷贝竞争对手的全球化组织结构的同时，他们的竞争对手却已经开始向更高的层次进军了。

　　跨国公司的鼻祖之一IBM率先提出了全球整合企业（GIE）的概念，以前IBM是通过设立数十个“微型IBM”在全球各个国家运营。如今，在IBM的几乎所有运营组织中，全球整合都已经列入了计划或已经在一定程度上得到了实现：IBM的研发工作已经完全整合到6个国家中的8大研究院当中，全球所有的9大制造中心都已经整合到一个网络当中，销售支持则是通过整合的地区“交易中心”来进行，21个全球呼叫中心处理着来自客户的每月300万次的呼叫，全球财务后端的支持则放在了巴西。

　　“我们的战略与众不同，我们清晰地围绕着创新和全球整合这两个主题开展工作。”IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛总结道。当然，这种全球整合带来的效益也是惊人的：在2002~2006年间，IBM的税前利润增长始终快于竞争对手，2007年每股收益年度增长为18%，并且到2010年将一直维持两位数的增长率。

    文化转基因

　　最近一段时间，联想集团高级副总裁、大中华及俄罗斯区总裁陈绍鹏突然迷上西方哲学和文化方面的书籍，在每天繁忙的工作之余，他会抱着这些书如饥似渴地阅读。

　　陈绍鹏已经意识到了，作为一家跨国公司最重要区域的负责人，他必须和分布在全球各地的很多外籍高管打交道。这个时候，仅仅只是会说他们的语言而不是真正明白他们的文化，还是难以和他们进行深层次的交流。如今，他已经要求直接向他汇报的几位下属在开会和汇报的时候尽量使用英语，希望通过这个看起来不一定必要的举动来帮助自己和中国区的高管们尽快吸收更多的西方文化。就在前不久，联想还被更加国际化的宏碁讥笑说开会还要配翻译；而如今，在联想300多人的高管团队当中，来自老联想的中国员工只占了1/3。

　　这也使得如今的联想文化与原来的联想比起来更开放、更多元、更具全球化的特质，但杨元庆依然觉得目前的联想做得还很不够。“我认为还是要加强国际化团队的建设，也包括文化的建设。使自己更具有国际化的视野，能够更加包容。”

　　“对于处于追赶状态的中国企业来说，我们还欠缺很多能力，但是我觉得最‘软’的能力是我们最缺少的，特别是我们对西方文化的了解。由于建国后中西文化之间的交流中断了30多年，我们国家真正对西方文化有深度了解的人已经很少很少了，我们不晓得西方人用什么游戏规则在做事情，这个是我们最大的瓶颈。”中欧商学院教授肖知兴与作为企业家的杨元庆有着同样的感觉，他觉得无论是联想还是华为都在积极学习IBM等西方成功企业的文化，他认为他们的这条路走对了。“对于联想和华为这样的高技术、智力密集型企业，必须建立起一种平等待人、尊重个人的企业文化，这样才有可能建立真正的世界级企业。”

但是，这个吸收和消化的过程中不可避免地存在阵痛。今年年初，华为和诺西达成了协议，由华为全面接管了鼎桥通信这家由两家公司成立的、专门从事TD-SCDMA技术研发的合资公司。在去年中国移动的TD系统设备一期招标当中，鼎桥的表现令人失望，只拿到了13%的市场份额，而华为的老对手中兴通讯则收获了超过40%的市场份额。

　　从成立的第一天开始，这家合资公司就处于强烈的文化冲突之中：西门子通信把住系统设计，华为则把住产品开发，一个在北京，另一个在上海，双方各据一方，互不相让，严重的内耗使得合资公司错失了发展的好时机。最后迫于无奈，诺西将管理权拱手让出，而从华为全面接管鼎桥的第一天起，合资公司当中来自原来外方（西门子通信和诺西网络）的中层就纷纷告退，现在几乎一个都不剩了。“我们感觉与华为的文化格格不入。”一位离职的外方经理表示。

　　从目前来看，华为成立的几家合资公司的经营状况都不太如人意。显然，华为对于别的企业文化还缺乏兼容和吸收能力。

　　强调不屈不挠的奋斗精神、习惯性的加班加点、上班时间不得做任何与工作无关的事情、公司所有计算机的外接端口都被封死，这些都是华为那有点令人窒息的狼性文化在日常工作中的具体表现。华为的这种文化帮助华为取得了一次次的成功，但是由于其过于刚性、缺乏包容性，也越来越不适应华为下一步发展的需要。很难说最近几年接连不断的员工自杀事件背后没有这种令人窒息的企业文化的消极影响。

　　“我们待在华为的时候，觉得华为所做的一切事情都是对的，觉得华为是全世界最优秀的企业。等我出来在别的公司工作了几年之后，才明白华为也有它的局限性。”一位从华为离职的老员工说道。

　　实际上，华为内部也已经意识到了这个问题。“我很想研究一下谷歌的文化到底是怎么回事，他们怎么能够让员工自行其是，同时又获得如此之高的研发效率？”一位华为老员工非常困惑地问。

    持续变革力

　　为什么IBM、通用电气、沃尔玛、可口可乐、诺基亚这些顶级企业能够不受行业变化、地域限制、技术变革的制约，永远处于领跑的位置？

　　已经将近百岁的IBM，从最初生产打孔机，到后来开始做硬盘，再到大型主机、个人电脑，最后转型服务，经历了如此之多的行业和领域，却能够始终屹立不倒。在1992年的时候，IBM也处于非常困难的时期，当年出现了高达5.6亿美元的亏损。当新任CEO郭士纳上任之后，他并没有遵循华尔街的叫嚣将IBM分拆成几家公司，而是看到了未来整个信息产业将会从单一技术转向以服务业为主导。为此，IBM果断地实行了战略转型，卖掉了自己亲手缔造的PC业务，成长为全球最大的IT服务业巨头。彭明盛接任CEO之后，又审时度势，将IBM从一家机构臃肿的跨国公司转变成了能够在全球灵活配置资源的全球整合企业（GIE）。

　　这种持续的战略变革能力不是靠企业家的伟大思想就可以建立的。IBM过去10多年来的多次变革，不仅仅是因为CEO的高瞻远瞩，更因为这几个CEO改造了企业基因，让这个企业具备一个支持持续变革的构架、系统和文化，这样才可以把最高层的变革思想转换为最终端员工的行为，让企业具备“指哪儿打哪儿”的持续变革能力。

　　中国企业建立现代企业制度，建立完善的管理体制和强执行力的文化，需要企业家的思想回到基本面，回到企业最基本的要素上。

　　前不久，华为又在IBM的帮助下启动了领导力变革的咨询项目，目前这个项目已经在华为的市场体系中开始试运行了。如今，身躯日渐庞大的华为也开始遭受到“大企业病”的侵袭，这也使得华为总裁任正非忧心忡忡。在一次会议上，他举了二战期间的莫斯科保卫战为例：当时苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的指示，迟迟不敢自主决策，以至于被战术灵活多变的德军分割包围。如果不是苏联的严寒迟滞了德军的进攻，没准莫斯科都已经被德军占领，二战的结局也就乾坤倒转了。通过这个例子，任正非告诫华为的中层要打消顾虑，大胆决策。

　　这次变革的背景是这些年来，华为一直都在尝试从制造向服务转型，从单纯的电信设备商向全行业解决方案供应商转型，但是到目前为止仍然困难重重——2007年，华为苦心经营多年的业务和软件产品线在华为总体营收中仍然只占到了12%的比例，来自电信运营商之外的收入更是微乎其微。

　　从表面来看华为的问题出在中层，而实际上问题恰恰是在高层。多年来，华为是一个非常依赖“英雄”的企业，任正非对华为的牵引力量之强在中国企业无出其右，而其牵引的效果到目前为止也令人钦佩不已。

　　但这带来的问题是，“英雄”的牵引力如果太依赖于直接传导而不是一个有效、弹性的变革体系，在某种程度上就会窒息了体系的持续变革基因。就像任正非所举的例子一样，当年苏军之所以等待命令，是因为斯大林的铁腕风格所决定的。要改变这个局面，华为必须从高层开始变革，否则，随着领导人的张力衰减，已经是一艘巨轮的华为调转方向就会越来越难。

　　希望再过10年，中国企业能够不仅仅只是学习IBM、学习通用电气，还能够总结出完全属于自己的商业模式，而这也是建立在他们完成了数次战略变革的基础之上。最终摆脱“术”的层次，达到“道”的级别。

    行业领导力

　　今年2月，中国三星经济研究院发布的一份报告指出，中国大企业大而不强，除个别企业外，进入世界500强的中国大企业与国际大企业的竞争力差距明显。该报告发现，中国大企业的总资产收益率（ROA）和资本收益率（ROE）明显低于国际大企业的平均水平。

　　最本质的原因就在于中国企业还不具备行业领导能力，也就是制定行业规则的能力。

　　行业规则是什么？首先是技术创新的能力。作为拥有最多专利的中国企业，华为也是全球拥有3G主流标准WCDMA专利最多的几家公司之一。同时，华为也是最舍得在研发上投入的中国企业，每年都将10%以上的营收投入到研发当中。

　　即使是这样，华为也还不具备行业领头羊的能力。经过了20多年的研发，华为仍然没有一项原创性的产品发明。在英特尔中国研究院举办的一次研讨会上，华为产品与解决方案预研部部长舒骏深有感触地说，“英特尔已经在研究5~10年后的技术了，而华为还只能看到3年内的技术。”

　　这就意味着，当大的技术变革出现的时候，处于跟随者地位的华为就必须小心翼翼地选择好方向，一旦出现偏差，后果不堪设想。几年前思科的一位高层曾经嘲讽地说：“如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向。”话虽然逆耳，但一定程度上却道出了客观事实。

　　但中国这些千亿级企业需要提防的也恰恰是唯技术论的“创新陷阱”。比如经过多年的研发，海尔已经成功地将冰箱的日耗电量从1.2度降到了0.3度，达到了国际能耗的A+标准，海尔还研发出了不用洗衣粉的环保双动力洗衣机等独有的创新产品。但是这些创新技术能否对自身的业务形成决定性的拉动，自己的创新能否成为行业内的规则，这并不是技术本身就可以实现的。

　　行业领导能力的欠缺使得最优秀的中国企业也只是跟随者，在行业趋势相对稳定的阶段，他们往往能够借助更低的成本和更贴近客户的优势迎头赶上，甚至把国际巨头们打得找不着北。但是，一旦行业趋势发生巨变，他们很快又会陷入全面落后的悲惨境地，因为游戏规则已经被跨国公司重写。例如，中国企业无论是在彩电还是在手机行业都曾经取得过压倒国外竞争对手的市场份额，但是当彩电从CRT转向平板、手机从单纯的通话功能转向更加复杂系统的时候，中国企业又都集体掉队了。

　　绝大多数中国企业，即便是千亿级企业仍旧处在“更好地跟随规则”阶段，他们再进一步去寻求行业领导者的地位，需要的是把创新——从技术到商业模式——完全抓在自己手中，更需要对行业的前瞻判断，找到自己超车的时机。

　　曾经濒临死亡的苹果公司，如今的市值已经超过如日中天的谷歌公司，这背后是苹果公司以对一些并不具备绝对技术高度的技术，以创新产品的方式打包，然后同时通过互联网构建新商业模式，最终颠覆了传统的手机、PC甚至电子消费品的概念。

　　同时，诺基亚公司也看到了手机产业的未来趋势，率先在手机产品之外开始通过收购方式来构建“内容平台”，抢占未来行业的制高点。这两家企业的历史轨迹，是对建立行业领导力的最好诠释。

延伸阅读：

登珠峰的中国企业       http://jiyongqing.blog.sohu.com/28662383.html

北美：中国企业的上甘岭  http://jiyongqing.blog.sohu.com/35387423.html

华为的大企业病         http://jiyongqing.blog.sohu.com/90224359.html

华为过冬的小棉袄       http://jiyongqing.blog.sohu.com/93633651.html

华为财报解析           http://jiyongqing.blog.sohu.com/94271648.html

杨元庆：500强不是目标  http://jiyongqing.blog.sohu.com/95377562.html

联想品牌的中国难题     http://jiyongqing.blog.sohu.com/96531430.html

今天看到新闻，一度非常红火的服装连锁企业ITAT已经开始裁员，显然形势不太妙。前一段时间，ITAT计划到香港交易所上市，却遭到匿名信举报财务造假，结果没有通过交易所的聆讯，看来现在麻烦大了。也是在今年，另一家网上服装销售企业PPG也已经没了声音，而去年这个时候PPG还风光无限，也是准备去海外上市的架势。

由此我想起来几年前的港湾，也是在向美国证监会递交材料之后遭到财务造假的举报，最后功亏一篑。根据我了解的非常有限的一些情况，当时的港湾也是事出有因，而且这件事情涉及到了港湾本身、投资人、会计师事务所、承销商等方方面面。

在这些悲剧后面，投资人往往起到了很坏的作用：为了早日将公司包装上市以获取暴利，他们往往给公司的管理层施加非常大的压力，使得管理层不顾公司实际的运营和管理能力盲目扩张，一旦遇到外部环境的不利变化，由于资金链条绷得太紧，往往一下子就使得公司崩溃了。还有的投资人明知道公司的财务存在问题，可是却揣着明白装糊涂，甚至还帮助公司出主意。还有一种投资人就更为阴险了，他们利用公司管理层对资本规则的不熟悉，与管理层签订“对赌协议”，例如约定未来的业绩要求，这样无论是业绩达到还是达不到要求，他们都包赚不赔，而管理层可能就会失去整个公司。当年投资人就曾经与蒙牛签订过这种协议，要不是牛根生的管理团队争气，现在的蒙牛就没老牛什么事了。大家也可以查查，还有好几家管理层赌输了，最后只好含恨退出公司，被一脚踢出的例子，我在这里就不明说了。在这里我要说的是，投资人那一张张唯利是图的丑恶嘴脸暴露无遗。

当然，创业者自己的问题才是最根本的问题，他们拿到投资之后，往往就不能够再正确地认识自己，我听过PPG的某位高层曾经“我们不需要供应链管理”这种“脑残级”的话。而且，这些创业者往往“心太急”，想一口吃个胖子，谁知道这个“填鸭”催起来的胖子太虚，很容易就被竞争对手打倒了。实际上，如果创业者自己端正心态，努力抵御过多的诱惑，事情最后还是有成功的可能性的。当年港湾如果一心一意做数通产品，不与华为正面交锋，没准今天已经做起来了。当然，历史不会重演，现在再说也只是事后诸葛亮了。

我在最近出版的商战小说《狼战》中也写了这么一段：

傍晚时分，在办公室枯坐了半天的周子强走出了哈勃大厦，又走出了软件园，在路上漫无目的地走着。
突然，他看见了一间熟悉的山西饭馆。王雨嫣还没有来北京之前，他经常在这里吃面，是这里的常客。他还听说这家饭馆的老板，也就是那位白胡子老者的围棋下得相当不错，可是由于时间太忙，一直也没有时间找他切磋切磋。

“山西刀削面”的幌子仍然在高高地迎风飘扬。周子强有些饿了，也有些乏了，就信步走进了面馆。面馆的生意出奇的不好，只有零星的几位客人。

看到周子强进来，白胡子老者连忙把他招呼到了墙角的桌子旁：“过来了？您吃点什么？”“嗯……来碗刀削面吧！”不一会工夫，一碗热腾腾的刀削面端了上来，那股独特的葱香勾起了周子强的食欲，他三下五除二就把这碗面消灭了干净。

“年轻人，我看你最近是不是遇到了什么难题，怎么老是愁眉不展的样子？”老人关切地问道。

看着那双仿佛能够洞悉世间万物的双眼，周子强就像竹筒倒豆子一般，把自己这一段时间的经历全部倾诉了出来。

老人一边认真地听着，一边频频点头，“你知道为什么会出现这样的局面吗？”他指了指周子强的心，缓缓说道，“问题都在这里。”

“这里？这里会有什么问题？”周子强疑惑地看着老人，他还没有完全理解老人的意思。

 “你的心太急了！你听过这么一句话吗？古之欲明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心。也就是我们常说的正心、修身、齐家、治国、平天下。而你正好相反，心态还没有放好的时候就想着要平天下了，这样怎么能够‘治’好公司这个‘国’，‘齐’好自己的家呢？”

见周子强开始点头，老人接着说道：“当务之急的你需要马上调整自己的心态，不要把自己当成天才，尤其是不要把自己当成什么都懂的天才，而要踏踏实实地研究管理之道，这样你才有东山再起的希望。你回去好好地想一想吧！”

周子强都不知道自己是怎么走回公司的了，老人的话给了他太大的震撼，原来自己以前并不知道为人之道。“正是由于我过去的路走得太顺，以至于我把自己看得太高了；其实，我既不是好的丈夫，也不是好的管理者，更不是英雄！”想到这里，钱勇的那句话突然又在他的脑海里出现，并且一遍一遍地重复着，“与华正奇相比，你差得太远了！太远了……”

这一夜，周子强失眠了。当年，在离开太阳的时候周子强曾经暗暗下过决心，在自己创立的公司还没有达到太阳那个数量级的规模之前，自己不会和华正奇再见面。哪知造化弄人，才不过几年的时间，自己创立的公司的主要资产就被太阳收购。自己可以出国一走了之，可是哈勃怎么办？跟着自己辛辛苦苦打拼了好几年的哈勃员工们怎么办？想到这里，他又记起了白胡子老者的忠告，“是的，我必须要先‘正心’，我还年轻，急什么呢？当前，我首先要为我们哈勃的兄弟姐妹们争取点什么。”.......

潘石屹的地产经济学

一个“猪坚强”横行的地产年代，精明的潘石屹却让自己成了一头“快乐的猪”。 

冀勇庆/文

46.3亿元！这是一个令北京房地产界瞠目结舌的数据。从7月13日拿到销售许可证、正式开盘一周以来，SOHO中国旗下的三里屯SOHO项目创造了一个销售奇迹。要知道，根据北京市建委的房地产交易网的统计，今年上半年整个北京的一手商品房平均每周的成交金额也不过35亿元！

7月19日，周六，位于北京工体北路南侧的三里屯SOHO售楼处仍然热闹非凡。巨大的楼盘模型前围拢了不少前来探问情况的投资客；而一张张洽谈桌旁也坐满了买房人，其中还有少许的外国人。在售楼处的后方，是一个被两人多高的巨幅广告板围起来的大坑，里面立着好几台脚手架，那幢正在销售的建筑从深深的大坑里“生长”出来，已经露出了地平面。

“这次开盘的情况之好甚至超出了我们自己的预期，我们一期开盘的面积占项目总面积的1/3，现在已经卖得差不多，只剩下一些零星的边边角角了。”销售经理杨天如这几天忙得不可开交，现在已经是一脸轻松。

这一周，三里屯SOHO的销售均价超过了4.9万元/平方米，46.3亿元的销售额也远远打破了SOHO中国之前在光华路SOHO开盘一周销售13亿元以及SOHO北京公馆一周销售5亿元的历史记录。

还记得“百日剧变”吗？就在距离开盘不到四个月的3月21日，潘石屹提出了震惊业界的“百日剧变”，这位SOHO中国有限公司的董事长大肆唱空中国楼市，认为在沉重的债务和从紧的宏观政策影响下，一些资金链紧张的企业也许将无力回天，中国的房地产企业在未来的100天内需要调整。100天之后，潘石屹自己却以创纪录的销售业绩悄然完成了从“空头”到“多头”的转变！

这两者有什么关联？听起来是不是有一点“阴谋”的味道？

“我问了好几个开发商，他们都说暂时不开盘了，这个时候开盘不是找死吗，我说正好相反，这个时候开盘一定能卖得好，而且还有可能创造奇迹，你想想，如果你家里有个几千万元人民币，在这个时候你怎么办？这几千万元人民币放在银行里是负利率，放在股市上风险太大，换成美元更贬值，可以买点黄金保值，可是这东西不能吃，不能喝，最多在脖子上挂一个，所以在通胀率高、负利率的情况下，唯一的选择就是不动产，你想一想还有什么东西比这个选择更好？”潘石屹得意地说，“有这样想法的人太多了，那些矿老板、企业主们，经济不景气时，他把钱往哪里放？”

当然，前提条件是这个项目得是投资类型的，第一不受经济适用房、双限房的影响；第二地理位置要好，好地段的产品属于稀缺产品，经济低潮期价格也不会受太大的影响。三里屯SOHO项目就是这个类型。

号称“CBD的建设者”的潘石屹所有的地产项目都是这个类型。他为什么不唱空呢？

有的人只善于在牛市里发财，潘石屹更善于在熊市里发财。

缺地困扰

在潘石屹“唱空”的背后，还有更多的道道。

别的开发商在为因为圈了太多地而不得不做“猪坚强”，熬着、撑着时，潘石屹却在为缺地犯愁，而且这已经让他焦虑了整整一年。

一年前的今天，潘石屹一方面正在为SOHO中国的香港上市做最后的准备，另外一方面也在为土地而发愁，他手里拿得出手的土地只有这个三里屯SOHO了，要不是2006年12月通过协议转让拿到这个建筑面积46.6万平方米的项目，SOHO中国几乎就要断顿了。

实际上，土地和上市这两件事情也在互相牵扯着。2002年的时候，SOHO中国也曾经尝试在香港上市，最后却铩羽而归。归根结底，香港的投资者无法理解SOHO中国的这种“轻资产模式”：公司的每个楼盘都卖得不错，但是手里却没有多少土地储备，而且项目还全部集中在北京的CBD（中央商务区）。看看香港的那些房地产上市公司，无论是长江实业还是新鸿基，哪家不是拥有上千万平方米建筑面积的土地储备？于是，投资者给SOHO公司的估值非常之低，低得超出了SOHO中国大股东潘石屹和张欣的预期，第一次上市只好搁浅。

到了2007年，SOHO中国再次筹备上市，遇到的仍然是当年的老问题：SOHO现代城、建外SOHO、朝外SOHO、SOHO尚都这几个老项目已经卖得差不多了，就剩一个三里屯SOHO了，下一步怎么办？投资人看着SOHO中国的招股说明书直摇头：2005年SOHO中国同时有几个项目开盘，实现营收38.4亿元，比2004年暴涨了65%；实现净利润8.64亿元，比2004翻了一番。可是到了2006年，公司的几大项目都进入了收尾期，营收一下子就减少到了17.4亿元，比上一年缩水了一半以上，这样的公司谁敢投呀？

于是潘石屹又得口干舌燥地给投资者解释这个问题，他说虽然自己手里的地不多，但每块地却都是价值连城。“我说我储备1平方米前门的项目，跟其他开发商储备上1平方米呼和浩特或者包头的项目是不一样的；甚至同样是在北京，怀柔的1平方米和二环里面的1平方米也是不一样的，我每平方米创造的利润要超过它的10倍、20倍。做开发商的秘诀，就是地段，一定要看地段，不能看量。”

即使是这样，为了上市，潘石屹也不得不做出一些妥协。在SOHO中国的《招股说明书》中，赫然列着“天安门南（前门）”项目。这个被称为“天街”的项目位于北京最为知名的前门大街，离市中心的天安门广场仅仅只有一步之遥。很多投资者都非常看好这个项目，认为它会给SOHO中国带来巨大的收益。而实际上直到现在，这个项目中的33块地块（一共16.5万平方米建筑面积）仍然属于北京天街公司，这是北京丹石（潘石屹私人控制的公司）与北京市崇文区成立的合资公司，北京丹石占有49%的股份。“天街”项目的另外11块地块（合计19.5万平方米建筑面积）则必须通过公开招标才能决定谁是开发商。因此，从法律意义上来说，这两块地都还不是SOHO中国的资产，只不过潘石屹承诺会在适当时候将他们注入SOHO中国而已。为了上市的需要，潘石屹也不得不这么做。

对于潘石屹和SOHO中国来说，这次真的是非常幸运，他们赶上了上市高潮的尾巴。碧桂园在去年4月上市之后的狂热气氛虽然已经开始消退，但是还留有余味；况且，当时国内房地产行业正处在歌舞升平的最高潮；加上美联储降息的利好，SOHO中国的上市时机不能再好了。最后，SOHO中国IPO（首次发行上市）的机构认购率高达95%，而公开招股方面则有57万香港股民参与认购，超额认购高达169倍。SOHO中国顺利地从股票市场上拿回了19亿美元，加上当时手上原有的现金，SOHO中国一下子变成了坐拥150亿元现金的大富翁。

当然，无论是在上市前还是上市后，缺地的压力一直都在困扰着潘石屹。在此期间，SOHO中国制定了一个全国扩张的战略，初步圈定了北京、上海、深圳、天津、长沙、大连、重庆7座城市作为未来发展的重点，潘石屹也像当时大多数的开发商一样，忙着在全国各地四处找地。他曾经跟着任志强到了长沙。来到了湘江边上，任志强指着前方对他说，你看，那就是橘子洲头；又指着江边的一块地说，我们一起做吧。

潘石屹没有吭声，此时的他感到非常困惑。就在几个月前，长沙楼市竟然出现了全国的“地王”——北辰实业和北京城开以92亿元的天价拿到了长沙新河三角洲地块，这个价格竟然比底价高出了45.6亿元！这个地块的规划建筑面积为380万平方米，折合楼面均价高达2421元/平方米。而就在两年前，同样地段的地价折合楼面价才不过400元/平方米，一年前，同样地段的商品房销售价格也不到3000元/平方米。

他隐隐觉得这里有些不对劲了。“面粉的价格比面包还贵了”，当时长沙拍卖地的楼面价已经快赶上它周围的商品房的价格。这还只是土地的成本，再加上建安成本、管理费，肯定要大大超出了，这怎么可能呢？从那个时候开始，潘石屹认为房地产市场的泡沫已经比较明显了。

全国看了一圈之后，潘石屹对除了北京、上海之外的其他城市都不满意，他对城市和地段异常的挑剔。当年他离开万通自立门户的时候，就曾经在晚上开着车在北京市区里四处乱逛，结果发现西边几乎没有一丝灯光而东边尤其是CBD地区可谓灯火通明，于是下定决心在CBD地区落户。如今，SOHO中国的开发量几乎占到了北京CBD总体开发量的40%；当然，CBD也给SOHO中国带来了滚滚财源。

趁火打劫

到了2007年年底，楼市虽然还谈不上崩盘，却早已是危机四伏。在过去一年里，基于对未来的盲目乐观，开发商们透支自己的未来拼命圈地，以为还能够继续一夜暴富，却没想到自己离死亡越来越近了。突然到来的宏观调控使得开发商们再也不可能轻易从外部获得资金，而消费者持币观望也使得楼盘销不动了。这个时候，大家普遍手头有点紧。

也只有到了这个时候，手里拿着150亿元现金的潘石屹发现自己突然成了这次调整最大的受益者。在寒冬来临的时候，穿着羊皮袄的人最有可能度过难关。

SOHO中国顺势修改了上市之前制定的扩张战略，决定将战线缩小到北京和上海两个城市；而在这两个城市也继续收缩，仍然选择在城市最为繁华的地段做项目。

在市道不好的时刻，潘石屹开始扮演“趁火打劫”的角色。

去年11月，SOHO中国在上市后仅仅一个月的时间，就以24.4亿元的代价收购了两个新项目，并分别更名为“光华路SOHO 2”和“SOHO北京公馆”。其中，光华路SOHO 2位于建国门外地区，是北京公认的繁华地带；SOHO北京公馆则位于燕莎商圈，京城大厦正对面，全部为高档公寓。这两个项目都是从任志强的华远集团手中收购过来的，被潘石屹称为用“鸡蛋”换了“高级粮票”。这个时候，他可以从老朋友任志强那里逢低吸纳了。

但是，这两个项目实在太小了，满足不了潘石屹的胃口。于是，从今年3月份开始，潘石屹一边不停地鼓吹自己的“百日剧变”理论，一边在北京四处寻找猎物。猎人终于出手了。5月底，SOHO中国宣布以22亿元收购负债累累、难以为继的北京凯恒房地产有限公司的所有权益，并承担该公司总共33亿元债务，从而将位于北京朝阳们立交桥西南角的大型商住项目凯恒中心纳入旗下，并将其更名为朝阳门SOHO。潘石屹对这次收购的价格非常满意，他透露这个价格比起他一年前的预期价格要低将近10亿元。而且，虽然外界一直传说国美地产、澳门赌王何鸿燊等都对这个项目感兴趣，但是实际出价并进入谈判程序的只有SOHO中国一家。也许是由于房地产行业严峻的市场形势使得其他买家犹豫而不敢出手，最后让SOHO中国捡了个便宜。

在收购了凯恒之后，SOHO中国手里仍然有100亿元以上的现金，即使收购前门的“天街”项目要花掉50多亿元，还会剩下至少50亿元的现金，况且三里屯SOHO火爆开盘后还会产生几十亿元的销售收入和现金。

因此，摆在潘石屹面前的头等大事还是尽快将这笔资金花出去，“我们很快就会再拿项目的，不拿的话就是浪费，100多亿元的现金存在银行里是负利率，每天损失的量是非常大的。”业内传言，他已经盯上了CBD核心区域所剩无几的几块地，其中有一块俗称“中服地块”的土地已经让他垂涎三尺。此前他曾经估算过，这一地块未来的出让价可能会突破80亿元。而在不景气的行业大背景下，也许他又能拿到一个较好的折扣。

与喜欢拿地的其他房地产开发商不同，潘石屹比较喜欢收购已经在开发中的项目。在上市之后的三次大的收购当中，光华路SOHO 2属于直接拿地，现在还要做土地平整。而另外两个项目基本上都已经开发了很长时间了。其中，SOHO北京公馆目前已经基本完工，SOHO中国在去年11月2日以14.12亿元的代价收购之后，12月19日即开始预售。如果将SOHO公馆66333平方米的规划建筑面积按照80%的可售率折合成53066平方米的可售面积，则SOHO中国的收购成本为26608元/平方米。而在12月19日到去年年底这短短的一段时间里，SOHO北京公馆的预售金额就已经达到了4.53亿元，预售均价达到了46812元/平方米，利润空间竟然占到了销售额的43%。

位于朝阳门内的凯恒中心总建筑面积有48.5万平方米，一期的E座约11万平方米已经封顶，其中5.3万平方米已经交付给中国银行北京分行总部使用。而二期也已经完成了结构施工。

潘石屹饱受缺地之苦，也和他坚持自己的土地价值取向有关。与别人的眼光不同，潘石屹有自己的拿地学问。首先潘石屹看城市值不值得投资就看这座城市的“四个GDP”：GDP的增长率、GDP总量、人均GDP或者每平方公里的GDP、第三产业占GDP的比重。他认为只有这四项指标领先的城市，才是值得SOHO中国投资的城市。北京和上海的综合指标当然肯定遥遥领先于其他城市。例如，北京和上海的第三产业比重都已经高达70%，而其他城市最高的才不到50%。“很多城市比如长沙、无锡的GDP总量并不低，但是他们是加工型城市，第三产业的比重只有30%，他们对金融、贸易、商业、服务和餐饮的需求就很少，也就不适合我们。”

作为一家纯粹的民营企业的掌门人，潘石屹深知SOHO中国并不擅长直接与土地打交道，特别是涉及到拆迁、七通一平等琐碎的事情，那是出身国企的开发商更加擅长的事情。SOHO中国的优势不在这里，而在于其独特的4Ps：产品、价格、渠道、推广。

作秀的背后

现在，每周都会有一天，潘石屹会准时出现在新浪网上，现场解答网友和媒体们的提问，他提出的观点也会被广为转载。很多媒体记者也都很喜欢采访他，因为他永远表现得那么诚恳和友善，而且显得是那么自然，在“百日剧变”后，媒体又将他的观点相继归纳出“堰塞湖”等形象的理论。

不过可别以为他真的是在信口开河，过把嘴瘾。“他可不是一个人在做这些事情，他的身边有一群人，只不过你看不见而已。”一位业内人士有幸看到了潘石屹的一次网上答疑，他发现SOHO中国主管营销、推广、开发、建设的几位副总裁都在潘石屹的身边。当网友的问题提出来之后，潘石屹会将问题交给相关的副总裁拿出答案，然后再用自己特有的“潘式语言”翻译给网友。“他永远不会像王石那样口无遮拦，他的每句话都是经过精确计算的。”

在如此精准的营销之下，虽然SOHO中国的楼盘体量在全国的开发商当中并不算是排在最靠前的，可是每次都能获得最高的关注度。因此，当7月10日“百日剧变”不过110多天之后，当潘石屹突然“空翻多”的时候，舆论一片哗然。“的确，今天我们所处的经济环境要比一百天前更加困难，无论是国际资本市场，还是中国从紧的货币政策都没有发生改变，而且情况更严重了。一百天前我预计在资金紧张的情况下，房地产企业之间的变动更多会以兼并、重组、项目转让的方式来进行。但我们在这一百天中看到更多的是房地产行业在资金的巨大压力下，拖欠政府的地价款。至于接下来会发生什么样的情况，我认为现在是房地产最困难的时候，不会更坏了。风雨过后总是阳光。”

这又是为什么呢？其实道理很简单：三里屯SOHO几天后就要开盘了，而SOHO中国的股价也从上市初期11.98港元的最高价跌到了4港元附近的最低点，该是抄底的时候了！最近一段时间，SOHO中国不断在股票市场上回购自身的股票。

潘石屹把对舆论的把控和利用的能力已经运用到炉火纯青的地步。多年来，潘石屹一直是富豪圈和时尚圈的常客，他的身影频频出现在瑞士达沃斯世界经济论坛和博鳌亚洲论坛，这些可都是全球最高级别的经济盛会。他还经常出现在各种顶级奢侈品的秀场，身边经常会出现一些娱乐明星。他一直都领风气之先，他在房地产老板中第一个写书、第一个写博客、第一个拍电影、第一个当演员，以至于当摄影记者的镜头对准他的时候，他自然而然地就表现出熟练的镜头感。

在公司内部，他和夫人张欣在对外宣传上有一个明确而的分工。他是本土企业家，而夫人张欣则是典型的海归，曾经在国际大投行工作过，所以自然而然的，国内媒体由老潘负责，他风趣而幽默的言论永远成为媒体的谈资，而讲英语的媒体由张欣负责，她会用外国人能够听懂的语言和风格将SOHO中国推销出去。在SOHO中国的年报上是这么一番情景：落地大玻璃窗外是一片高楼大厦，潘石屹坐在椅子上凝视着前方，张欣站在椅子旁边，微笑着将右手搭在丈夫的肩上。工作中，两人也是非常好的合作伙伴：潘石屹主外，抓市场宣传、品牌建设；张欣则主内，抓项目选型、开发建设。

“拒绝”五百强

潘石屹好作秀，其实与公司的房地产定位有关。“SOHO中国其实就是帮助这些小业主实现美国梦的地方。”一位业内人士一言以辟之。中小企业和小老板最羡慕什么人？当然是富豪和明星了。于是，潘石屹把自己包装成了富豪+明星，而且是一位相当前卫的明星富豪。

7月19日，第一家苹果零售店在三里屯落户，数以万计的Fans前来追捧。而在两年前潘石屹就在自己的博客上记述了他和夫人张欣在美国纽约SOHO区逛苹果零售店的体验，虽然最后他也就买了一个苹果的电源插头。

SOHO中国刚成立的时候，做的第一个大项目是现代城，这个位于国贸以东800米的住宅项目当时并不好卖。潘石屹的销售团队冥思苦想，想出了SOHO这么个商住两用的概念。当时，现代城色彩斑斓的外立面、大客厅小卧室的房屋格局、社区内开放的街区设计，种种独特的设计当时确实都领风气之先，很快就卖火了。

从此以后，各种克隆的“现代城”如雨后春笋般地冒了出来，单纯的住宅项目越来越不好做了，SOHO中国果断地转向了商业地产。

一般做商业地产的大多数都是瞄着大客户，瞄着世界500强去的，开发商都恨不得明天就从天上掉下来一家跨国公司，一下子就把整栋楼都包圆了。潘石屹的眼光却有所不同，SOHO中国的商业地产从来都不是冲着500强去的，而是看中了像蚂蚁一样数量庞大、有着强大生命力的本土中小企业。SOHO中国的所有项目都是给中小企业开发的，他们可以用来办公，用来开餐馆，办培训机构……

有一次潘石屹带着华尔街投资银行的朋友去建外SOHO，结果死活挤不上电梯，这位朋友就说你这个房子怎么建得这么差，连电梯都不够用，人的素质也不行啊，连个穿西装的都没有。潘石屹却笑呵呵地对朋友说，哥们你的判断是错的，华尔街的人均办公面积是15平方米，我这里只有5平方米，可是中国人也不觉得挤呀，反而觉得这里的人气很旺；我要按你的标准来配电梯，整栋楼都变成电梯了。他指着蜂拥进电梯的人群说，别看这些人穿着T恤来上班，其实他们才是中国真正的活力。

由于有着非常相似的理念，潘石屹与阿里巴巴的马云是非常要好的朋友，他还请马云出席了SOHO中国的上市庆祝晚宴。“中国经济的主导力量不是那些世界500强，恰恰是这些中小企业，你不能瞧不起这帮人。”

SOHO中国的定位非常清晰：中小企业和小业主。小业主买了SOHO中国的房子，最后大多数也是为了租给中小企业。隔着工体北路，三里屯SOHO对面就是香港太古地产开发的三里屯Village，那里引进的全都是阿迪达斯、万宝龙等国际大品牌，前几天苹果公司还在那里开了中国第一家体验店。可是潘石屹并没有任何的羡慕之情，他知道那些世界500强并不属于自己，很多国内的房地产开发商没有金刚钻，却一厢情愿地打着“世界500强”、“全球总部基地”的定位去做项目，最后往往是一个500强都招不过来。

去年中秋，SOHO中国在山西太原做了一次大规模的客户答谢活动，他们在太原市中心的五一广场上安放了一个硕大的月饼造型，还免费发放了10万块月饼，目标直指近年来暴富的煤老板们。据了解，SOHO中国的销售业绩中确实也有很大一部分来自山西。实际上，SOHO中国的大部分客户都不是所谓的超级富豪，而是身价百万以上的个人投资者；他们赚了钱之后，希望通过投资房地产来达到资产的保值增值。

销售为王

当然，潘石屹也明白，作秀不是目的，落单才是目的，而这恰恰是SOHO中国最大的竞争优势。SOHO中国执行董事兼运营总裁苏鑫喜欢讲一个故事：战国初期秦国非常弱小，秦孝公找来了商鞅实行变法，提出了著名的“农战”制度，就是不问出身，不论血统，只以上缴的粮食或者战功论功行赏，秦国的奴隶如果杀5个敌人马上成为平民，再杀5个就给个小官，一直这么下去。而当时其他六国都是贵族世袭制度，结果他们都被秦国打败了。

在2005年以前，SOHO中国的销售制度是实行了7年之久的冷冰冰的“末位淘汰制”：每个项目都会有若干个销售小组，每个小组配备1名销售总监、1位副总监、9名拿底薪的销售员和2名不拿底薪的销售员。每过3个月，公司会对所有小组的销售业绩做一个排行榜，排在最后的小组即使完成了销售目标，从副总监往下的所有员工也都会被无情地统统淘汰掉。这种制度到了2005年才略有调整：排名最后的小组如果完成了当初制定的销售目标还能够保留继续竞争的权利，暂时不被淘汰出局。

与巨大的竞争压力相对应的是异常丰厚的奖励制度。“老潘的销售员的个人销售提成就能够达到销售额的1‰，这在业内是相当高的——很多帮开发商卖楼盘的代理公司整个项目做下来，提成比例也不过才有0.7％-1.2％。”一位房地产策划机构的业内人士透露。这也意味着可能几个楼盘做下来，一名普通的销售员就能成为百万富翁！SOHO中国销售副总监刘蕊就是这样的一位幸运儿，她在2001年底来SOHO中国之前做过5年多的保险。由于是业务员出身，她做事非常勤快，有韧性。有很多时候，她的客户由于折扣、排号等问题怒气冲冲地找到她，她能够花一整天的时间跟他们解释，赔他们聊天。很多客户一开始并没有买房的打算，但是刘蕊却一直跟他们保持着联系，直到一年半之后客户开始下单。由于销售业绩非常突出，刘蕊在2004年当上了销售副总监，在过去的11个“赛季”当中她负责的团队拿了6个冠军。

这就造就了一支在房地产业内最能战斗的“铁军”。7月19日晚上，在北京的北枫花园汽车电影院广场上举办的三里屯SOHO开盘仪式上，当歌手熊汝霖唱完一首软绵绵的爵士乐之后，客串主持人的SOHO中国的销售总监跑上台，连蹦带跳地来了首旋律强劲的摇滚歌曲，赢得了台下客户们的大声喝彩。

“SOHO中国的销售员的素质和专业水准在整个房地产行业属于鹤立鸡群，他那里随便一位销售员拿到其他公司做销售总监都是绰绰有余。”一位房地产公司的同行对SOHO中国的销售团队羡慕有加。

与很多开发商讲求细水长流的销售方式不同，SOHO中国的楼盘则好似苹果的新产品发布，一开始总是藏着掖着，让你能听到看到但是买不到。他们往往将一个项目分成很多期来卖，虽然期与期之间的间隔时间较长，但是每一期的销售都非常快，往往开盘当天就已经卖出了80%。

做一头“快乐的猪”

如今，三里屯SOHO大卖，在别的开发商愁眉苦脸地做“猪坚强”的时候，潘石屹却让自己成了一头“快乐的猪”。

实际上，“猪”在以前就算得上是潘石屹心中的图腾。在位于朝外SOHO的SOHO中国总部，整整一层开阔无比的大堂中就有不少猪的雕塑造型，有单个的猪，还有好几头猪摞在一起，个个憨态可掬，肥头大耳。这是一位艺术家在10年前送给潘石屹的，他将公司总部从建外SOHO搬到朝外SOHO的时候，也没忘了把这些猪全部搬过来。“有位哲学家曾经说过：人分两种，一种人是痛苦的哲学家，天天皱着眉头想问题；另外一种人是快乐的猪。我嘛，宁愿做快乐的猪，也不做痛苦的哲学家。”潘石屹笑呵呵地说。

潘石屹对一些房地产企业提出要做千亿级公司的目标很不以为然：“我觉得健康是第一位的，你的企业不健康了，做得再大，突然一下轰然倒下死了，跟顺驰一样找不着了，你做大有什么意义？”他指着带着安全帽的一位开发商老总的照片笑着说，“我可没他那么辛苦，要戴着安全帽，全国各地的跑来跑去。”

潘石屹确实不用全国各地的跑老跑去，因为他的项目基本集中在北京。可是在过去10年的时间里，SOHO中国的商业模式实在是太成功了，以至于现在都成了一把双刃剑——潘石屹对北京、对SOHO实在是太熟悉了，以至于他很难再走出自己的过去。早在几年前，潘石屹就嚷嚷着要去上海发展，可是到如今仍然是雷声大雨点小——其实他心里也明白，上海未必能够接受SOHO这种带有北京独特气质的房地产类型。

但是，北京CBD的开发已经接近尾声，潘石屹这位“CBD的建设者”要想继续维护他的这个称号，就只有走出北京。在去年的全国扩张计划因为市道不好胎死腹中之后，潘石屹坦言这一步迟早还是要走出去，他正在等待最好的时机。同时，SOHO中国也已经在悄悄的转型之中。三里屯SOHO就是潘石屹筹划走出CBD的第一个项目，虽然它还在CBD的附近。更为重要的是，在这个项目里面SOHO中国会保留一些位置好的物业，不再出售而是自己持有并出租。在接下来的朝阳门SOHO乃至前门的天街项目，SOHO中国还会大规模地进行持有型物业的经营。为此，SOHO中国还专门成立了一家物业经营公司。

到目前为止，持有型物业在SOHO 中国的全部收入中占的比例还非常小——在SOHO中国2007年69.5亿元的营业额中，来自租赁和酒店的收入还不到1亿元。

“你要问我未来持有型物业的收入会占多大的比例，我现在还没有具体的数字，因为我们是在摸着石头过河。”潘石屹笑着回答道，他的黑色边框眼镜背后透着满腔的真诚。

看到此情此景，我想所有的中国人都和我一样，感到非常非常的失望——就像战斗还没有打响，我们的战士却已经退出了阵地一样。当听到现场播音员报出刘翔退出的消息之后，我听到了现场观众一片惊愕的声音。

在参加奥运会的所有中国选手当中，只有刘翔是独一无二的，因为在每个国人的潜意识当中，能够在欧美人最喜欢、最市场化的项目中，最能够向金牌发起挑战的中国选手，只有一个刘翔。能够同时满足这三“最”的中国选手其实真的不多：举重乒乓球我们可以笑傲江湖，但是欧美人并不太在意；跳水非常受欧美人欢迎，但是市场化程度并不很高；姚明打的篮球可以称得上是最市场化，也是欧美人最喜欢的项目，但是中国男篮显然还不具备挑战金牌的实力。刘翔，只有刘翔才将所有这些连我们自己都没有意识到的显性和隐性的文化符号基于一身，这也就能够理解为什么中国有那么多的运动员，却只有他才能集万千宠爱于一身的原因。说个笑话，就连我们家孩子在幼儿园开运动会的口号都是“超越梦想，超越刘翔”，其实这并不是笑话。

可以预见的是，处在焦点的刘翔做出了这么一件事情之后，下面“翔粉”和“翔黑”们肯定会大打一场口水战了。一方肯定会上升到爱国高度进行大肆批判，另一方也会极力辩解伤病的影响。在这里，刘翔其实已经被符号化了，成为人们解读自己对世界的认识的一个符号。

我倒是看出了这里面的积极意义。刘翔非常爱护自己的身体，这也使得他以前很少受伤，因为每次出现小伤之后他都会中止训练以免伤势加重。在训练场之外，他也做得非常得体，不去参加不利于保持竞技状态的活动，也曾经婉拒了央视让其在春节晚会上放歌的建议。用一个词来说，他是一位非常“职业”的运动员，而这恰恰是其他很多运动员所欠缺的：于是我们看到了某些运动员夜夜笙歌，不醉不归；还有些运动员忙于参加各种商业活动，训练则非常懈怠。

对于职场中的人们来说，一种职业的态度也许并不能够保证你取得辉煌的成功，但是至少能够保证你赢得别人的尊重。回到刘翔，他的放弃就可以说是非常职业的一种表现，如果他忍痛坚持比赛下去，也许他未来的职业生涯就会缩短好几年。

在此之前，我们看到太多中国的运动员带伤训练乃至带伤比赛，最后落下一身伤病的例子。在如今这个越来越多元化的今天，我们应该允许每一个人按照自身利益最大化的原则做出决策，哪怕他是背负了13亿中国人希望的刘翔。当然，我们也敬重那些带伤拼搏的中国运动员，例如带着碎骨头咬牙坚持的叶乔波，因为他们体现了一种可歌可泣的精神，这也是他们自己的选择。

我不反对刘翔的放弃，因为他是职业的；我只是稍微有一点点的失望，当所有的中国人期待一位英雄横空出世的时候，他们却看到了一位过于职业的运动员。这不是刘翔的错误，因为我们自己也病得不轻。

我觉得中国队输了之后，如果大家都一股脑地骂郎平的话，那就说明我们不仅输了比赛，还输了心态。大家想想，当我们的仲满历史性地获得了佩剑冠军的时候，当我们沉浸在狂喜之中，我们有没有看到他的教练、法国人克里斯蒂安·鲍埃尔那喜悦的目光？那么，当法国人面对我们的胜利的时候，他们又是一种什么样的心态呢？

实际上，在已经全球化的今天，这种双向的交流已经越来越频繁，越来越多的外籍教练会出现在中国，也许还会帮助中国人从他们的祖国手中夺取世界冠军；也会有一些中国人走向海外，帮助外国人从中国手里抢走冠军，像排球的郎平、羽毛球的李矛都在这么做了。而这种双向交流也正是体育运动的魅力所在，体育是强调竞争的，任何时候最能够吸引人的比赛都是势均力敌的比赛，如果永远都是某一个国家坐庄，这项运动恐怕也不会有很多人有兴趣。而且，通过交流之后，整个项目的整体水平会得到提高，也会吸引更多的人来关注这项运动，从而形成正向循环。

从这个角度来说，中国女排败给郎平并不是什么坏事，这至少说明我们中国人不仅能够把排球打好，我们也能够把排球教好，要知道这只美国女排建队的时间并不太长，这么短的时间能够打得有模有样，说明郎平的深厚功底。

郎平赢了，我们输了，确实有点遗憾。但是，当我们能够向国外大批输出优秀教练的那一天真的到来的时候，我们就会发现，今天的输其实算不了什么。

下午回到家里打开电视，中国队形势喜人：先是女子射箭张娟娟竟然打破了3名韩国强手的保卫夺得冠军，然后女子柔道杨秀丽在脸被抓破的情况下与古巴选手打得难解难分，最后险胜。

正高兴的时候，突然想起今天中国男篮大胜安哥拉，好像晚上还有一场美国梦八与希腊的梦幻对决，要知道，两年前在世锦赛上梦七就是被希腊淘汰的，这个梦八肯定憋着一口气。看了央视的转播表，晚上8点央视二套直播，于是放心看起中国女佩与乌克兰女佩的对决，谁想到在领先10剑的情况下，那个包盈盈二次出场都是一败涂地，等到最后韩雪出场的时候又没有把握住机会，最后以一剑之差落败。

正郁闷的时候，一看到了8点，赶紧锁定央视二套，结果愣住了——我家里装的是歌华有线的数字机顶盒，当我调到二套的时候，下面的节目预报明明写的是美国对希腊，可是实际上放的却是中国对日本的男排小组赛。

于是赶紧拿起遥控器，满世界地找那个科比和詹姆斯，结果如下：
一套：女团小组赛，日本对韩国，看到了可爱的福原爱
二套：男排小组赛，中国对日本
三套：男子棒球，中华台北对日本（怎么都是跟日本人干上了）
奥运：羽毛球混双1/4决赛，好像没看到中国人
七套：看到篮球了，是中国对安哥拉的重放，我不知道有多少人还愿意看知道了比分的比赛
12套：奥运精彩集锦，然后是马术盛装舞步的比赛
新闻：奥运来了节目，中间穿插了前面几套的比赛，都是中国队的，也没有梦八

只好到网上去看了，于是找到了央视网的视频直播，可谓直播一已经被占满了，只好进到直播二，装了一个插件之后终于能够看到科比和詹姆斯了，可是且慢，怎么不走了，在怎么刷屏也不动了，只好干等着，过了几分钟又好了，再看了一会又卡了。我家里用的是网通的小区以太网宽带，不知道其他朋友们的情况是否有一点？这么折腾几次之后，我看比赛的兴趣已经消失得无影无踪了。

当然最后中国男排的小伙子们还是挺争气的，被日本扳回两局之后并没有慌，最后仍然拿下了决胜局，这也是一个令排球迷们高兴的结果。

不过如果做个调查的话，我想中国的篮球应该已经是第一运动了，据说目前有3亿的篮球迷，我今天上班的路上还看到一个小男孩穿着詹姆斯的23号战袍呢。央视临时改成转播中国队的比赛我没意见，毕竟大家都是中国人，都很关心我们中国队的表现，哪怕是市场化程度很不高的女子举重。但是，当央视二套不转播梦八之后，为什么其他频道不能适当地做个调整，比如七套的中安之战的录播为什么不能改成梦八的直播？或者3套和12套不能做个调整？这我就有点想不明白了，如果是考虑收视率的话，梦八的比赛也不会比这些比赛的收视率低呀？

今天晚上，梦八的比赛就这么被“和谐”掉了；央视，你真的伤了篮球迷们的心。

大家都知道，李宁是我们国家最伟大的运动员之一，他同时也创建了本土最为知名的运动服装品牌，一个以他的名字命名的企业和品牌。但是当李宁跑到火炬点火口，左手扶着腰准备点燃火炬的时候，我分明地感觉到他已经很累了。

这个累可能不仅仅来自于一个多月的艰苦训练，这对于一位已经40多岁的人来说是非常残酷的，虽然他在20多年前是运动员。还有一层累应该是来自企业的竞争——就在3年以前，国际著名的体育品牌阿迪达斯拍出了几千万美元，成为北京奥运会的官方合作伙伴，将李宁这家本土厂商挤出了圈外。前不久，可能也是在阿迪的抗议下，李宁的标志被从央视主持人、采访记者的服装上全部拿下，希望“打擦边球”的李宁又一次遭到了挫败；当然，从遵守国际奥委会游戏规则和商业规则的角度，阿迪的这个做法无可厚非。

但是，顽强的李宁仍然找到了机会，我们在西班牙代表团的入场服装、中国体操队的比赛服等很多代表队的服装上仍然看到了李宁的标志，它仍然在倔强地向奥运会显露出自己的存在，作为最后一棒火炬手的李宁更是以自己的顽强表明，李宁仍然要跟阿迪等国际巨头掰手腕。

体育界的奥运会比赛正在进行之中，产业界的奥运会同样也没闲着，无论是李宁、联想还是海尔，他们都希望通过此次奥运会展示自己的实力。在这个赛场上，他们的资历尚浅，但是他们满怀着信心，这也让我想起了当年在大泽乡的磅礴大雨中，陈胜吴广的一声怒吼：帝王将相，宁有钟乎？

如果把这句话翻译到企业界就显得格外意味深长：难道就因为一些公司和品牌出生在欧美发达国家，拥有较长的发展历史，他们就能够永远走在前头吗？我看这个时代已经在过去，正如开幕式表演中的那幅缓缓打开的画卷，将来要画的不仅仅只有西方的油画，也许还会有中国的国画了。

1997年，华为总裁任正非访问朗讯公司的时候，他说的第一句话就是：“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”而从来不愿意留影照相的他硬要把随访的李一男拉过来，在著名的晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。在随后参观实验室的时候，任正非又怀着崇敬的心情走到巴丁50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。甚至，当实验室的工作人员将一个纪念巴丁发明晶体三极管五十周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示自己感到莫大的荣幸，并称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。后来，任正非一直非常希望能够与朗讯、马可尼这些老牌“贵族”合作，很大程度上也是出于对他们的仰慕心态。（摘自《华为的世界》）

如今，这家从著名的贝尔实验室分离出来的朗讯公司在几年前和法国的阿尔卡特合并了，重组之后的阿朗仍然没有摆脱下滑的厄运。前不久，由于连续6个季度亏损，阿朗CEO陆思博终于扛不住了，宣布将在年底辞职。根据全球咨询机构Informa近日发布的全球设备商市场份额排行榜单，华为已经超过了阿朗，排在了全球设备商的第三位，诺西这个“破落的贵族”可能也撑不了几年了。

现在是享受体育场上奥运会的时候。而当北京奥运会的熊熊烈火熄灭之时，我们这些商业世界的观察者还能够继续欣赏中国的企业健儿们在全球商业奥运会上的表现，那里也有同样的精彩。